最近在人员访谈时，了解到大家工作中遇到的难点和困惑，其中一个就是管理转型的问题。特别是刚从技术骨干转型到管理者的基层主管们。

和普通员工不同，主管不仅要管理团队，还要带领团队完成部门目标和绩效，而刚转变角色的新任管理者们常常习惯用以前执行的思维做事情，从而在工作中产生不少困惑。

那主管们该如何快速转变角色？

什么是主管？

对团队负有责任，带领团队拿到工作成果的人，就是主管。

作为员工，就像演员只对自己的角色负责，把你要演的角色演好，你就是一个好演员；作为主管，你是导演，要为整个片子负责，思考的问题，管理的幅度全然不同。

主管管什么？

带领团队就是管人，拿到工作成果就是管事。

以前是只要管好自己，做好自己的事，现在变成了要管理好一个部门；以前是听上级的指挥，现在是指挥别人的同时，还要向上级请示。

要想好什么该管，什么不该管，具体怎么管，什么时候管，都是学问。

主管怎么做？

主要是“定方向，搭体系，盯执行”。

1. 明确团队目标，需要具备计划的能力

作为主管，要明确知晓公司的战略目标，始终牢记部门使命，并且非常有必要告诉团队要做什么事情，明确要做到什么程度，达成什么样的工作状态。

根据部门的使命和公司的目标，先设定好达成工作绩效的样貌，明确用意、目的，再把年度工作目标逐步分解到每个月，通过周计划、月计划来落实到相关的责任人，有了这些就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准。
  2.搭建团队体系流程，需要具备组织能力和体系能力

保持部门内部的沟通，把工作的方式方法传达给员工，培育员工的认知能力，明确团队及各岗员工的职责，严格执行工作标准，确保部门每个人员清楚自己的身份，地位，角色及岗位职责，对自己产出负责。

员工是缺少资源、能力不足的，作为主管，要对员工的成长和结果负责，给他营造一个安心的环境，随时解答下属的疑问，给到员工充分的安全和支持，设计并帮助其达成目标。 

3.不同项目用不同的方法去盯，具备盯紧任务的能力

团队有绩效产出，才能显示出价值；作为主管，要明白项目的优先级和重要性，重要的项目自己盯，次要的项目放权让团队盯，明确目的和标准，明确关键节点。

4.随时复盘，持续改进，具备解决问题和复盘的能力

主管对公司的价值和意义就是来解决问题的；首先要有解决问题的能力，部门运行都会存有问题，所以主管应关注部门运行顺不顺畅，是哪个环节出了问题，及时解决问题，同时清楚每个动作是否真正能解决需求问题，并随时对结果复盘，而不是把问题丢由上级来解决，更不是制造问题。

小结

后续，任职部会根据主管们管理转型遇到的问题，提供《主管手册》来帮助主管们清晰自己的职责、理解林董的思想和学习如何做好一名合格的主管。

我们只有充分清楚主管的角色定位及认知，在实际的工作当中，通过不断的磨炼、复盘和提高自我认知，才可能在主管的岗位上越走越远，越走越久。