科研成果的目的，归根结底是为了满足用户的需求。

用户和客户，是两个概念。比如，一位妈妈给她的儿子买了一盒糖果，对于糖果的生产厂家而言，用户是儿童，客户是妈妈。用户是产品的直接使用者，关心的是产品使用体验，也就是糖果好不好吃；客户是产品的购买者，关心的是产品价值，就是这盒糖果的价格，以及给儿子带来的欢乐。一个产品的用户和客户，可能完全重合，也没有交集，或者部分交集。

科研工作应当重点考虑的，是用户需求，也就是产品实际使用者的需求。

把满足用户需求作为科研工作出发点

基础科学研究相当于土壤，增加土壤的数量和肥力的任务，由院校和非盈利性质的科研机构所承担。

公司存在的目的是产生合理的利润，这样才能承担自身发展、纳税、解决就业的任务，实现公司存在的价值。所以，公司的科研工作，不是为了增加土壤的数量和肥力，而是在土壤里种庄稼，并且要开花结果，最后把果实拿到市场上换取报酬。只有换到了报酬，科研工作才算终结，科研成果才有价值。反之，则是资源浪费。

满足用户的需求，是公司科研工作的出发点和归宿。

“以用户需求为导向”，这一概念已经稀松平常，作为一句“政治正确”的口号，频繁出现在各种文书和人们的口语中，但这并不意味着它被我们足够地重视。实际的科研工作依然被供给导向型模式所主导。在供给导向型模式中，科研人员更多考虑的是自身可利用的资源，以研发定型的产品为目的，公司在不从事或很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大产品的市场。

在供给导向型模式的主导之下，科研工作者往往漠视用户的体验，科研成果难以满足用户的深层次需求，无法为用户创造最大的价值，造成不必要的资源浪费。

现在，要精进顶裕的科研工作，就从转变模式开始，从供给导向型模式转为需求导向型模式，把用户的需求“置顶”，把满足用户需求作为决策和行动的依据，把满足用户的需求作为工作的出发点和归宿。

构建需求导向型的科研组织管理体制

科研工作以用户需求为导向，如果仅仅停留在喊口号层面，那就不要指望这一理念会落地。为了在科研工作中切实贯彻这一理念，需要在顶裕公司构建相应的管理体制，通过体制来规范和引导组织的行为，把以用户需求为导向落实到组织行为的方方面面。

用户需求是什么？

如果福特在发明汽车之前去问用户需要什么样的交通工具，用户会回答，需要一辆跑得飞快的马车。如果福特和用户一样，受视野的局限，认知停留在浅层，那么福特汽车这种伟大产品就不会诞生。用户的认知聚焦在马车上，而真正的需求却是“更快”。

用户需求并不是显性存在的，用户所描述的，往往只是浮出水面的冰山一角，藏在水下的部分才是真实、深层、本质的需求。有些需求是短期的，转瞬即逝的，不值得立项。

构建需求导向型的管理体制，首先要建立用户需求的获取机制。用户需求的获取是一项复杂的系统工程，绝非简单地和客户聊聊天、打打电话就能完成，需要从组织的架构设计着手。

第二，要建立用户需求的甄别机制。通过用户需求获取机制，搜集、汇总大量用户需求信息，科研部门需要设立机制，针对隐性和无效的需求进行有价值的洞察，找出值得立项的真实且有效的需求。需求挖掘是基于用户沟通、背景认知和人性理解，层层还原需求本源的过程。对于需求还原的程度越高，挖掘越深，科研工作才越有针对性，越有价值。

第三，要建立用户需求的承接和转化机制。挖掘到用户的真实、有效需求之后，如何承接这些需求？如何针对用户需求形成科研任务清单？如何评定科研工作是否满足用户需求？……这些也需要用组织机制来解决，具体来说，就是人员安排、组织架构、作业流程、制度文件……，而不是空喊口号。

第四，科研项目立项时，用意、目的和目标都要紧密关联用户需求。与用户需求毫无关联的，不予立项；与用户需求密切的，列为重点项目，依据关联程度的不同，分配不同的支持资源。

第五、建立用户需求准确传递的机制，在组织内部对需求信息达成共识。不同的人和部门，因为立场、专业、分工和认知上的不同，对需求的理解存在差异，有时甚至大相径庭。建立用户需求准确传递的机制，在组织内进行有效沟通，就需求信息达成共识。

第六，科研成果验收时，将满足用户需求作为必须满足的达标项目，并且增加权重。

小结

科研部门承接真实、有效的用户需求之后，制定相应的任务清单，根据满足用户需求的周期长短和资源投入的规模，实现周期需要三年以上的制定规划，一至二年的做好计划，一年以内的提起立项。

科研部门要以人为中心，让大家清楚了解自己在组织中扮演的角色，从自身角色出发，主动发挥价值，把那些与满足用户需求息息相关的事情列入到自己的工作清单中。